Iluzia echilibrului viață-muncă sau când șefii promovează pauza, dar favorizează prezența și disponibilitatea constantă

• Companiile promovează verbal pauzele și wellnessul, dar în practică îi penalizează pe angajații care se deconectează în timpul liber, creând o cultură a epuizării.
• Studiile arată că managerii percep negativ și discriminează angajații care se delimitează de sarcinile de serviciu în afara programului, chiar dacă aceștia sunt performanți.
• În România, cultura „prezenței de dragul prezenței” persistă, iar măsurile de prevenire a riscurilor psihosociale sunt adesea formale, fără abordarea cauzelor sistemice.
• Lipsa unei legislații specifice privind „dreptul la deconectare” creează o zonă gri, exploatată prin menținerea presiunii constante asupra angajaților.

„Dreptul la pauză” vs. „cultul disponibilității”:  ce arată studiile externe?

O cercetare recentă, publicată de Organizational Behavior and Human Decision Processes, aduce în lumină dinamica subtilă, dar perfidă, a modului în care este perceput angajamentul la locul de muncă. 

Studiul relevă că, deși angajatorii recomandă verbal angajaților să se odihnească și să își reîncarce bateriile, aceiași angajatori tind să îi discrimineze pe cei care se delimitează clar de sarcinile de serviciu în timpul lor liber.

Mai mult, cercetătorii au descoperit că managerii își mențin această percepție negativă și iau decizii în consecință (de exemplu, în privința promovărilor sau a evaluărilor de performanță) chiar și atunci când salariatul care se deconectează este obiectiv mai performant în timpul orelor de program sau are motive legitime și serioase pentru a nu fi disponibil (cum ar fi îngrijirea unui membru al familiei).

Se pare că, în ochii multor manageri, „angajamentul” este încă sinonim cu disponibilitatea neîntreruptă, o prezență constantă în siajul preocupărilor de serviciu, mai degrabă decât cu eficiența și calitatea muncii prestate în intervalul orar stabilit. 

Această mentalitate ignoră cu bună știință o multitudine de alte cercetări care demonstrează, fără echivoc, beneficiile deconectării: angajații care își respectă timpul liber sunt, pe termen lung, mai energici, mai creativi, mai productivi și, crucial, mai puțin expuși riscului de burnout. 

Realitatea din România

Privind spre piața muncii din România, ecourile acestor constatări sunt puternice și adesea amplificate de specificități locale. Cultura „prezenței de dragul prezenței" – acea tendință de a sta la birou peste program doar pentru „a fi văzut” de șefi, indiferent de productivitatea reală – este încă o realitate în multe organizații românești. 

Într-un astfel de climat, un angajat care pleacă „la timp” sau care nu răspunde la e-mailuri și telefoane de serviciu în afara orelor de program poate fi rapid etichetat ca fiind mai puțin implicat sau dedicat.

Problema orelor suplimentare, frecvent nedeclarate și necompensate corespunzător, aspect nelegal și deplin sancționabil conform legislației muncii de la noi, se întrepătrunde cu această presiune de a fi mereu „disponibil”. Granița dintre timpul de lucru și timpul personal devine din ce în ce mai fluidă, mai ales în contextul muncii la distanță sau hibrid, iar așteptările multor angajatori par să se fi dilatat odată cu perimetrul biroului.

În acest context, abordarea riscurilor psihosociale în România capătă adesea un caracter formal, superficial. Evaluările obligatorii ale riscurilor la locul de muncă, inclusiv cele psihosociale (stres, hărțuire, epuizare), sunt în multe cazuri doar documente menite să satisfacă o cerință legală, o bifă pe o listă de conformitate. 

Măsurile concrete și eficiente de prevenire a stresului ocupațional și a burnout-ului întârzie să apară sau sunt înlocuite de inițiative de „wellness” adesea simbolice (de pildă, un coș cu fructe sau o sesiune de yoga ocazională), care nu adresează cauzele sistemice ale problemelor. 

Există o confuzie majoră între aceste activități paliative și intervențiile organizaționale autentice, care ar trebui să vizeze cultura companiei, stilurile de management, încărcarea cu sarcini și organizarea muncii.

Din punct de vedere legislativ, deși Codul muncii și celelalte acte normative care întregesc ansamblul normativ specific stabilesc clar limitele timpului de muncă și garantează dreptul la repaus, nu avem încă o legislație specifică robustă privind „dreptul la deconectare”, așa cum se discută sau chiar s-a implementat în alte state europene. 

Aceasta lasă o zonă gri considerabilă, exploatată adesea prin menținerea unei presiuni constante asupra angajaților, accentuată de o rigiditate în abordare, fiind persoane, uneori chiar specialiști, care încă așteaptă un instrument cu ajutorul căruia să măsoare nivelul de stres sau de epuizare.

De ce persistă această mentalitate și care sunt costurile reale?

Supraviețuirea acestei mentalități dăunătoare, care echivalează disponibilitatea cu loialitatea, are rădăcini multiple, iar presiunea acerbă a competiției și goana după rezultate imediate îi determină pe unii manageri să transpună această presiune direct asupra echipelor lor, așteptând un sacrificiu similar al timpului personal. 

Modelele de leadership care, chiar și inconștient, glorifică „eroul” care lucrează non-stop și răspunde la orice oră, contribuie la perpetuarea acestui ciclu. Costurile reale, în special pe termen mediu și lung, ale acestei abordări sunt însă imense și adesea subestimate în calculele pe termen scurt. 

Burnout-ul nu este doar o suferință individuală, ci o problemă organizațională cu impact direct asupra productivității (prin scăderea performanței, creșterea erorilor), asupra ratei de absenteism și, nu în ultimul rând, asupra fluctuației de personal. 

Angajații epuizați și demotivați vor căuta, în cele din urmă, medii de lucru mai sănătoase, iar costurile de recrutare și formare a noilor angajați pot depăși cu mult iluzoriile „beneficii” ale unei culturi „always on”.

Către o abordare mai sănătoasă și autentică a muncii în România

Schimbarea acestei paradigme nu este simplă, dar este absolut necesară pentru sănătatea pe termen lung a pieței muncii și este nevoie de o tranziție curajoasă de la abordările declarative la măsuri concrete și asumate la toate nivelurile:

1. Angajatorii români trebuie să înțeleagă că respectarea reală a timpului liber al angajaților nu este un lux, ci o condiție pentru performanță susținută și inovație. Aceasta implică implementarea unor politici interne clare privind contactarea salariaților în afara orelor de program și promovarea activă a dreptului la deconectare.
2. Criteriile de evaluare a performanței trebuie să se concentreze pe rezultate concrete și calitatea muncii, nu pe numărul orelor petrecute la birou sau pe rapiditatea cu care se răspunde la un email trimis duminică seara.
3. Este esențială instruirea managerilor pentru a-și recunoaște și combate propriile prejudecăți legate de "angajamentul vizibil" și pentru a dezvolta stiluri de leadership care să inspire prin exemplu personal un echilibru sănătos între viața profesională și cea personală.
4. Riscurile psihosociale trebuie tratate cu maximă seriozitate. Evaluările de risc trebuie să fie urmate de planuri de măsuri concrete, monitorizate și adaptate, care să vizeze factorii de stres organizațional (încărcare excesivă, ambiguitate în sarcini, lipsa de autonomie, comunicare defectuoasă etc.).
5. Inspecția Muncii și partenerii sociali (sindicate, patronate) au un rol crucial în a promova o cultură a respectului pentru timpul de muncă și de odihnă și în a sancționa abuzurile. Poate că e momentul și pentru o discuție legislativă mai aplicată și reală privind dreptul la deconectare în contextul românesc.
6. Nu în ultimul rând, este nevoie de o conștientizare și o asumare a responsabilității la nivel individual. Angajații trebuie să își cunoască drepturile și să învețe să stabilească limite sănătoase, în timp ce angajatorii trebuie să înțeleagă că succesul pe termen lung se construiește cu oameni sănătoși și implicați, nu cu eroi epuizați.

În concluzie, penalizarea, fie ea și subtilă, a angajaților care își revendică dreptul la odihnă și deconectare este o practică nelegală și contraproductivă. Pentru piața muncii din România, depășirea acestui stadiu și abordarea matură și responsabilă a riscurilor psihosociale reprezintă nu doar o provocare, ci o necesitate stringentă pentru progres și sustenabilitate, dacă înțelegem riscurile și le luăm în serios.