avocatnet.ro 
Trebuie precizat, daca mai este cazul, ca procesul in sine este unul complex si debuteaza cu stabilirea clara a responsabilitatilor fiecarui angajat si a indicilor de performanta pentru fiecare post in parte. Evaluarea in sine poate fi uni, bi sau tridimensionala in functie de numarul de participanti (autoevaluarea, evaluarea sefului direct, evaluarea unui alt membru al echipei sau a altei personane din interiorul sau din exteriorul companiei: client, furnizor…). Se pot evalua atat performantele individuale cat si cele organizationale. Se pot avea in vedere atat indici profesionali cat si indici care tin de profilul psihologic al angajatilor. Se poate de asemenea evalua inclusiv sau exclusiv indeplinirea unor obiective prestabilite (Management by Objectives). Majoritatea aplicatiilor de HR existente in piata au acum incorporata si aceasta functionalitate de evaluare a performantelor.
De ce este totusi atat de dificil sa-ti evaluezi angajatii?
In primul rand pentru ca evaluarea este urmata in mod firesc de un feed-back oferit evaluatului. Iar feed-back-ul poate fi si negativ, acest lucru fiind greu de comunicat pentru majoritatea managerilor.
Apoi pentru ca evaluarea inseamna mai mult decat analiza comportamentului profesional. De multe ori, desi profesional angajatul nu greseste cu nimic, are scapari de atitudine sau momente de demotivare care ii influenteaza pe ceilalti membrii ai echipei. Cum putem identifica si rezolva aceste probleme? Exista oare indici de performanta reali exprimati prin comportamente altele decat cele profesionale?
Exista de asemenea posibilitatea ca evaluarea angajatilor sa devina un fel de vendetta personala intre anumite persoane sau nivele ierarhice, deviind astfel un demers absolut onorabil spre rezultate nerelevante si neeficiente.
Intotdeauna apar in evaluare factori perturbatori. Pe langa efectul halo, perceptia defensiva si alte posibile distorsiuni ale perceptiei evaluatorului pot apare conflicte inopinate, stresul organizatiei sau momente individuale dificile.
Iata cateva sfaturi pentru a obtine rezultate obiective si relevante:
•Nu evaluati angajatii analizand comportamentul si performantele din ultima parte a intervalului supus evaluarii. Poate ca a avut anterior realizari pe care acum le scapati din vedere. Urmariti si notati constant atat realizarile cat si nereusitele celor pe care ii evaluati.
•Atunci cand definiti indicii de performanta, nu ii excludeti pe cei care tin de profilul psihologic. Atitudinea pozitiva, capacitatea de a comunica usor cu ceilalti, abilitatea de a relationa optim, spiritual de echipa, leadership-ul sunt la fel de importante ca abilitatile tehnice sau cunostintele profesionale.
•Incepeti evaluarile de jos in sus. Veti putea avea o imagine clara asupra performantelor managerilor dupa ce discutati cu cei din echipa lor.
•Comunicati indicii de performanta pe care angajatii trebuie sa-i atinga sau obiectivele pe care trebuie sa le indeplineasca inca de la angajare.
•In principiu, este bine ca intervalul de timp in care se fac evaluarile, fie ca este anual fie bianual sa fie constant si de asemenea comunicat angajatilor inca de la angajare. Evitati perioada care precede sarbatorile sau perioadele foarte aglomerate pentru angajati.
•Nu folositi instrumente foarte complicate sau metode pe care angajatii nu le inteleg. S-ar putea instala efectul bumerang, adica in locul efectelor scontate, demersul de evaluare sa fie urmat de o demotivare evidenta a angajatilor. De asemenea, atunci cand oferiti feed-back, folositi expresii simple si clare si lasati angajatului posibilitatea de a putea cere detalii suplimentare. Nici eventualele bonusuri sau mariri rezultate nu trebuie calculate dupa formule complicate, mai ales daca suma rezultata nu este substantiala.
Nu trebuie sa uitati ca evaluarile performantelor nu reprezinta un scop in sine ci un mijloc de a testa eficienta resurselor umane si implicit a organizatiei dumneavoastra. Scopul final este acela de a crea o cultura organizationala bazata pe rezultate si performante certe.
BICOS
Comentarii articol (0)